全聚德好难鸭

引入新的才能盘活旧的

没有创新的加持，固有优势也会慢慢流失。

作为全聚德核心竞争力之一的技术人员，从2017年开始就在不断缩水，从1683人到了2022年的921名。全聚德在财报中也多次强调：国内餐饮市场激烈的竞争使高级技术人才和管理人员成为众商家高薪争夺的对象，餐饮业普遍面临着用工不足、人才流失率高的现象，给门店团队的组建带来风险。

薪酬和激励制度是问题的症结，也是全聚德难以去除的痼疾，此前全聚德董秘唐颖在接受《财经》杂志采访的时候就坦陈，其实全聚德也希望能在有限的薪酬水平之上，像很多民企那样采用股权激励员工的手段，这样员工会更关注企业发展，但很可惜的是，“国家一直没给国有控股公司开这个口子”。

目前，国有资本北京首都旅游集团依然占据全聚德43.67%的控股地位。全聚德曾有过混改尝试，2014年，在时任董事长王志强的推动下，IDG资本成为全聚德第二大股东，但后者在进入三年后突然宣布清仓减持公司股票。当时全聚德的年利润已经呈现下滑之势，而混改三年中的几个“大动作”也以失败收场：2016年设立的互联网外卖平台“鸭哥科技”在第二年也以亏损1587万后关停；对北京汤城小厨餐饮管理有限公司的股权收购计划也无疾而终。

实际上，多元资本的引入并不必然就能引发正向变革，如果没有决策话语权，资本也只能无效陪跑。一个可对比的案例是麦当劳对中国区的放权，在2017年麦当劳决定为中国区业务引入中信系资本作为战略投资者之后，其餐厅数量五年内翻了一番，这一方面受益于中信在本土的资源优势；另一方面更重要的，是麦当劳对中国区最大限度的放权，最终实现了决策效率的提升和本土化创新的加速。

这也是盘活“老字号”的一个可能的路径，只有引入资本和机制的活水，才能真正释放全聚德的品牌价值和资产价值。2023年1月，在前任两位董事长短期任职后，担任首旅集团副总经理的吴金梅接任全聚德董事长之职。有着金融学博士后背景的她，在新一轮国企改革的大潮之下，是否能给全聚德带来新的想象空间？